Krisen verlaufen in Stadien
In der Sanierungspraxis ist ein Phasenmodell verbreitet, das typische Krisenstadien unterscheidet. Es beginnt häufig mit einer Stakeholderkrise: Konflikte zwischen Gesellschaftern, Geschäftsleitung, Belegschaft oder wichtigen Partnern lähmen Entscheidungen. Darauf kann eine Strategiekrise folgen, in der das Geschäftsmodell nicht mehr zum Markt paßt.
In der Produkt- und Absatzkrise gehen Umsätze oder Marktanteile zurück, weil Angebot, Preis oder Vertrieb nicht mehr überzeugen. Die Erfolgskrise zeigt sich in sinkenden Ergebnissen bis hin zu Verlusten. Am Ende steht die Liquiditätskrise, in der die Zahlungsfähigkeit selbst gefährdet ist. Nicht jedes Unternehmen durchläuft alle Stadien in dieser Reihenfolge, doch das Modell hilft, die eigene Lage zu verorten.
Typische Warnsignale
Viele Warnsignale sind im Alltag sichtbar, werden aber leicht übersehen oder als vorübergehend abgetan. Entscheidend ist, sie systematisch zu beobachten und nicht einzeln, sondern im Zusammenhang zu bewerten.
- anhaltender Rückgang von Auftragseingang oder Angebotsquote
- sinkender Rohertrag trotz stabiler Umsätze
- steigende Forderungslaufzeiten bei Kunden und zunehmende Zahlungsziele bei Lieferanten
- dauerhafte Ausschöpfung der Kreditlinie
- Abhängigkeit von wenigen Großkunden oder Lieferanten
- Fluktuation von Schlüsselpersonen und schlechte Stimmung im Betrieb
- verspätete oder unvollständige Monatszahlen
Ein typischer Anlaß für eine Früherkennungsanalyse
Ein typischer Anlaß ist ein Unternehmen, dessen Umsatz stabil erscheint, dessen Kontostand aber von Monat zu Monat knapper wird. Die Geschäftsleitung führt dies zunächst auf saisonale Schwankungen zurück. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, daß die Rohertragsquote seit längerem sinkt und Kunden ihre Rechnungen immer später begleichen.
Gerade in solchen Situationen lohnt sich eine nüchterne Bestandsaufnahme. Sie zeigt, ob es sich um eine vorübergehende Delle oder um den Beginn einer Erfolgskrise handelt, und schafft die Grundlage für rechtzeitige Entscheidungen.
Ein Frühwarnsystem mit wenigen Kennzahlen
Ein wirksames Frühwarnsystem muß nicht aufwendig sein. Oft genügen wenige KPI (Kennzahlen), die monatlich erhoben und mit Vorjahr und Plan verglichen werden – etwa Auftragsbestand, Rohertragsquote, Personalkostenquote, Forderungslaufzeit und verfügbare Liquidität. Wichtig ist, daß die Zahlen zeitnah vorliegen und daß für jede Kennzahl festgelegt ist, ab welchem Wert gehandelt wird.
Wir analysieren mit Ihnen, welche Kennzahlen für Ihr Geschäftsmodell aussagekräftig sind, richten ein einfaches Berichtswesen ein und legen Schwellenwerte fest. So wird aus einem diffusen Unbehagen eine belastbare Entscheidungsgrundlage.
Gesetzliche Pflichten im Blick behalten
Geschäftsleiter haben gesetzliche Pflichten, die Entwicklung ihres Unternehmens zu überwachen und bei Gefährdungen zu handeln. Welche Pflichten im Einzelfall gelten, ist eine Rechtsfrage. Wir weisen deshalb ausdrücklich darauf hin, frühzeitig einen Rechtsanwalt oder Steuerberater hinzuzuziehen, sobald sich eine ernsthafte Krise abzeichnet.
Häufige Fragen
Ab wann spricht man von einer Krise?
Eine feste Grenze gibt es nicht. Betriebswirtschaftlich beginnt die Krise, wenn Entwicklungen den Fortbestand oder die Ertragskraft des Unternehmens gefährden. Je früher Sie handeln, desto mehr Möglichkeiten haben Sie.
Reicht die betriebswirtschaftliche Auswertung meines Steuerberaters als Frühwarnsystem?
Die BWA (betriebswirtschaftliche Auswertung) ist eine wichtige Grundlage, blickt aber zurück. Für die Früherkennung sollten zusätzlich vorlaufende Größen wie Auftragseingang und Liquiditätsvorschau beobachtet werden.
Wie lange dauert die Einrichtung eines Kennzahlensystems?
Das hängt von der Qualität Ihrer vorhandenen Daten ab. Wir besprechen den Umfang nach einer ersten Sichtung Ihrer Unterlagen.