Le crisi si sviluppano per stadi
Nella prassi del risanamento è diffuso un modello a fasi che distingue gli stadi tipici della crisi. Spesso inizia con una crisi degli stakeholder: conflitti tra soci, direzione, personale o partner importanti paralizzano le decisioni. Può seguirne una crisi strategica, in cui il modello di business non si adatta più al mercato.
Nella crisi di prodotto e di vendita calano il fatturato o le quote di mercato, perché offerta, prezzo o vendite non convincono più. La crisi di redditività si manifesta in risultati decrescenti fino alle perdite. Alla fine si trova la crisi di liquidità, in cui è messa a rischio la solvibilità stessa. Non ogni impresa attraversa tutti gli stadi in questo ordine, ma il modello aiuta a collocare la propria situazione.
Segnali d'allarme tipici
Molti segnali d'allarme sono visibili nella quotidianità, ma vengono facilmente trascurati o liquidati come temporanei. Decisivo è osservarli sistematicamente e valutarli non singolarmente, ma nel loro insieme.
- calo persistente dell'acquisizione di ordini o del tasso di successo delle offerte
- margine lordo in calo nonostante un fatturato stabile
- tempi di incasso dei crediti verso clienti in aumento e termini di pagamento verso fornitori sempre più lunghi
- utilizzo permanente della linea di credito
- dipendenza da pochi grandi clienti o fornitori
- fluttuazione di persone chiave e cattivo clima in azienda
- dati mensili tardivi o incompleti
Un'occasione tipica per un'analisi di individuazione precoce
Un'occasione tipica è un'impresa il cui fatturato appare stabile, ma il cui saldo di conto si assottiglia di mese in mese. La direzione lo attribuisce dapprima a oscillazioni stagionali. A un esame più attento emerge che il margine lordo percentuale cala da tempo e che i clienti saldano le fatture sempre più tardi.
Proprio in tali situazioni conviene un inventario lucido della situazione. Mostra se si tratta di un calo temporaneo o dell'inizio di una crisi di redditività e crea la base per decisioni tempestive.
Un sistema di allerta precoce con pochi indicatori
Un sistema di allerta precoce efficace non deve essere oneroso. Spesso bastano pochi KPI (indicatori chiave di prestazione), rilevati mensilmente e confrontati con l'anno precedente e con il budget – ad esempio portafoglio ordini, margine lordo percentuale, incidenza del costo del personale, tempi di incasso dei crediti e liquidità disponibile. È importante che i numeri siano disponibili tempestivamente e che per ogni indicatore sia stabilito a partire da quale valore si interviene.
Analizziamo con Lei quali indicatori sono significativi per il Suo modello di business, impostiamo una semplice reportistica e fissiamo valori soglia. Così un disagio diffuso diventa una solida base decisionale.
Tenere d'occhio gli obblighi di legge
Gli amministratori hanno obblighi di legge di monitorare l'andamento della loro impresa e di agire in caso di pericolo. Quali obblighi valgano nel singolo caso è una questione giuridica. Raccomandiamo pertanto espressamente di coinvolgere per tempo un avvocato o un consulente fiscale non appena si profila una crisi seria.
Domande frequenti
Da quando si parla di crisi?
Non esiste un limite fisso. Sotto il profilo economico-aziendale la crisi inizia quando determinati sviluppi mettono a rischio la continuità o la redditività dell'impresa. Quanto prima Lei agisce, tanto più possibilità ha.
La BWA (situazione contabile periodica) del mio consulente fiscale basta come sistema di allerta precoce?
La BWA (betriebswirtschaftliche Auswertung, situazione contabile periodica) è una base importante, ma guarda al passato. Per l'individuazione precoce andrebbero osservate in aggiunta grandezze anticipatrici come l'acquisizione di ordini e le previsioni di liquidità.
Quanto dura l'impostazione di un sistema di indicatori?
Dipende dalla qualità dei Suoi dati esistenti. Discutiamo l'entità dopo un primo esame della Sua documentazione.