Situation de départ dans les PME
Dans de nombreuses PME, la BWA (betriebswirtschaftliche Auswertung, situation comptable intermédiaire) est la principale source de chiffres. Elle est précieuse, mais arrive souvent avec retard et est structurée selon des critères fiscaux et non entrepreneuriaux. Il manque alors, pour le pilotage, les réponses à des questions telles que : quels produits, clients ou commandes sont réellement rentables, et comment la liquidité évoluera-t-elle au cours des prochains mois ?
S'y ajoute le fait que des grandeurs de pilotage importantes ne figurent pas du tout dans la comptabilité : carnet de commandes, volume des offres, taux d'utilisation des capacités ou réclamations. Celui qui n'examine pas régulièrement ces valeurs ne détecte souvent les évolutions défavorables que lorsqu'elles se répercutent déjà sur le résultat.
Composantes d'un contrôle de gestion
Nous développons avec vous un contrôle de gestion qui exploite vos données existantes issues de la comptabilité, de la gestion commerciale et des ventes, et les complète par les vues manquantes. Nous veillons à ce que l'effort de mise à jour reste proportionné à l'utilité.
La planification de trésorerie mérite une attention particulière. Même des entreprises rentables peuvent rencontrer des difficultés de paiement lorsque des prestations préalables, des stocks ou de longs délais de paiement immobilisent des capitaux. Une planification glissante montre à temps quand des goulets d'étranglement menacent et quelles mesures peuvent y remédier.
- Planification d'entreprise avec plan du chiffre d'affaires, des coûts et du résultat
- Planification de trésorerie sur une base hebdomadaire ou mensuelle
- Calcul de la marge sur coûts variables par produit, client ou commande
- Comparaison budget-réalisé avec analyse des écarts
- Comptabilité par centres de coûts, lorsqu'elle est utile au pilotage
Systèmes d'indicateurs et reporting
Ces composantes forment un système d'indicateurs qui présente d'un coup d'œil les principaux KPI (indicateurs clés de performance). Outre des grandeurs financières telles que la marge brute, le résultat et la liquidité, il comprend également des valeurs opérationnelles issues des ventes, de la production ou du service, qui signalent précocement les changements.
Nous définissons avec vous qui reçoit quel rapport et à quel rythme. La direction a besoin d'une vue d'ensemble condensée, les responsables de département ont besoin des chiffres sur lesquels ils peuvent eux-mêmes agir. Le reporting devient ainsi un outil de direction.
Collaboration avec le conseiller fiscal et la banque
Le contrôle de gestion complète le travail de votre conseiller fiscal, mais ne le remplace pas. Sur demande, nous coordonnons le plan comptable et les analyses avec votre cabinet de conseil fiscal, afin que les données ne soient pas préparées en double. Une planification vérifiable et un reporting à jour facilitent en outre les entretiens avec votre banque.
Questions fréquentes
À partir de quelle taille d'entreprise un contrôle de gestion est-il utile ?
Une planification de trésorerie et un calcul simple de la marge sur coûts variables sont utiles pour presque toutes les tailles d'entreprise. L'étendue et le niveau de détail du contrôle de gestion augmentent avec la complexité de l'entreprise.
Avons-nous besoin pour cela d'un logiciel spécifique ?
Pas nécessairement. Pour commencer, un tableur bien structuré suffit souvent. Lorsque les exigences augmentent, nous vous conseillons dans le choix de solutions appropriées.
Prenez-vous également en charge la comptabilité ou les déclarations fiscales ?
Non. La comptabilité et le conseil fiscal restent du ressort de votre conseiller fiscal. Nous nous concentrons sur l'analyse et le pilotage de gestion.
Combien de temps prend la mise en place d'un contrôle de gestion ?
Cela dépend de l'état initial des données et de l'étendue souhaitée. Nous commençons en règle générale par la planification de trésorerie et le calcul de la marge sur coûts variables, puis développons le système progressivement.